现在回过头来，这应算是社会和市场对奇瑞人才、人力资源导向的一个警告吧。但是，国内企业可能读懂这无声语言的可能没有几家。重生产轻人才轻人力资源使得同样的事情在海信也重复发生。如作为海信集团直属企业的海信科龙，除现任总裁王士磊外，空调公司总经理、市场销售负责人仍洲际导弹有合适人选，人力资源部部长职位空缺一年之久，另一直属公司信光电科技有限公司总经理的岗位一直空缺，海信集团战略发展部力量单薄。而在奇瑞，以2006年7月许敏离职胶其他人相继离开为标志，奇瑞海外人才引进的彻底失败，也让奇瑞的技术研发和国际化步伐遭到了很大的影响。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：

    一个企业缺什么也别缺人，人才已经成为制约海信、奇瑞这样的国内企业发展的巨大挑战。这个时候，我们对照国外企业，可以更多感受到差距更多的更大来自于企业价值观、人才人力资源的指导思想上。人才储备不足，人力资源开发不够，非一日之寒。无论是海信还是奇瑞很早就认识到人才、人力资源的重要性，但始终停在实用主义、拿来主义的阶段，没有清晰的战略规划，没有配合有力的战略实施，也就谈不上企业在高端人才上的投入，谈不上企业发展的人本的宗旨取向。在机制上，虽然奇瑞有不同层级人群、不同类别人群(销售、研发、生产、管理)的薪资激励方案，设立了住房、购车、休假、保健、子女教育等自助餐式福利，然而人力资源工作是一项系统工程，只有在激励机制、绩效体系、企业文化建设都跟上的前提下才会真正的有突破有实效。中国企业发展与国外企业相比，有着自己的特性，就是一手抓硬的，抓技术开发，产品服务，一手抓软的，也就人才培养，而人才培养、人力资源开发绝不是简单的培训问题，而是一个系统问题。过去的人力资源管理没有尊从本身的规律，没有系统开展工作，而是想到哪干到哪，将人才、人力资源建设置于体系之外，结果总是被动，没有积累，这是我国企业的通病，是到了非改不可的时候了！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！

自企业界开始关注人力资源以来，人力资源管理的功能一直都在发生着变化。到了20世纪70代末80年代早期，这种变化表现得最为显著，因为此时人力资源管理的功能正在由传统的"人事管理"向"战略管理"转变。时至今日，人才管理已经成为人力资源管理的重要内容。本文认为人才管理目的就是确保具备相应技能的合适人选在恰当的时候充实到职位上去，并保证他们能够采取合理的行动来实现组织既定的商业目标。而要实现着一些目的，就必须开发一套完整的人才管理框架。

所谓人才管理框架就是一套组织用来甄选、获取、解雇、开发和管理人员的程序，通过这套程序组织可以成功地执行自己的业务战略。按照这一定义，作者构建了一种人才管理框架，该框架包括以下七个部分：

（1）人力资本管理；

（2）招募与配置；

（3）组织发展；

（4）绩效管理；

（5）薪酬管理；

（6）人才状况报告与分析；

（7）学习和开发

这一框架整合了人力资源管理在吸引、配置和保留、培养和开发人才三个领域的基本作用，从而可以帮助组织实现"战略管理"的目的。