客户数

   借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾驭自己的销售区域有一个清晰的了解。

   常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现有客户有多种定义，它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。销售人员当年的业绩，可以通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希望的结果是客户数会上升。另一个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户数。有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩。

   还有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。显示销售人员是否成功的满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数。显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，可以显示销售人员、判断潜在目标客户的能力。

    2、投入指标

   许多公司采用的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是考察这些努力所导致的销售成果。这主要是因为：第一，销售努力或行为比结果更能为销售经理所控制。例如，如果一个销售人员未能完成定额，问题可能出自几个方面，或者是该销售人员不够努力，或者是定额不合理，或者也可能是环境变化了。其中第一种情况与个人联系最直接，也最容易进行改善。每二，在许多情况下，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定时滞，一笔大额销售可能是许多销售努力的积累所致。

   销售努力的考评一般可从以下几方面着手：

    （１）．销售访问次数

   企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一就是对各种不同等级的客户的访问次数。这也正是销售访问次数作为考评个业绩指标的原因所在。

   许多公司进一步将计划内销售访问次炸毁与计划外销售访问次数分开，他们希望销售人员尽可能进行更多的计划内访问，因为计划外访问往往反映客户服务中出现了意外情况或失误。当计划外访问频繁发生时，会在一定程度上影响销售人员按计划遍访区域内客户，因此，当计划外访问相对于计划内访问很时，标志着销售区域管理良好。

    （２）．工作时间和时间分配

   因为工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联系程度，工作的天数以及每天访问的次数（或者说销售访问频率），已经成为评价销售人员工作努力程度的例行考核指标。如果某销售人员与客户的联系较少，原因可能有两种：一是该销售人员工作时间不够；二是虽然时间足够，但时间使用效率不高，访问频率太低。

   通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理上的时间分配，可以判断该销售人员的工作效率。一般说来，企业希望销售人员尽可能多花时间与客户进行面对面的交流，而尽可能在无效旅行上少花时间。为此企业可以要求销售人员提供关于其时间分配的详细信息。不过，进行如此仔细的时间与责任分析，成本太高，只有在带来的利益大于所花费的成本时，才有必要这样做。

    （３）．费用

   前面所讨论的投入指标都是用来考评销售努的，应该同样加以重视的还有与销售努力相关的费用支出。许多企业对销售费用都有详细记录。有的还将销售费用细分为各种类型，诸如交通费、住宿费、招待费等。企业既可以根据这些费用的总额来进行考评，也可以根据费用占其完成的销售额或定额的百分比进行考评。

    （４）．非销售活动

   除了评价销售人员与客户直接接触的努力外，一些企业还对非直接接触的努力进行考核。运用的考核指标主要有：发出推销信件的数量、拨打推销电话的次数、向企业提出合理销售建议的次数等。

   在许多行业销售代表还承担为客户服务的责任。这些责任也许并不能称之为一般意义上的销售活动。企业也试图对这些责任的完成情况予以评价。一般采用的评价指标有：举办促销或广告展示会的次数、召开经销商会议的次数、为经销商开办培训班的次数、访问经销商的次数、进行服务访问的次数、受到客户意见的数量以及收回的逾期欠款数额等。其中有的信息可以直接从销售访问报告中获悉，其他的信息则需要对企业的其他销售资料进行系统地处理才能得到。